SEJARAH HYPERMART

Matahari kembali menunjukkan taringnya dengan berekspansi di ritel hipermarket.

Siang itu, 22 April 2004, situasi WTC Serpong, Tangerang, terasa istimewa. Di tengah-tengah ramainya pengunjung yang hadir dalam upacara pembukaan Hypermart, tampak pengusaha Mochtar Riady dan anaknya James T. Riady turut meresmikan toko ritel hipermarket baru dari grup PT Matahari Putra Prima (MPP), yang dibangun di atas tanah seluas 6.500 meter2. MPP yang dulunya bernama PT Matahari Departemen Store, sejak 1997 dibeli sahamnya oleh PT Multipolar, perusahaan di bawah kelompok Lippo. Hingga 31 Desember 2003, PT Multipolar Corporation Tbk menguasai 43,9602 % saham MPP dan 6,2982% dikuasai oleh PT Lippo E-Net Tbk. Langkah MPP membuka Hypermart ini menjadi tonggak sejarah bagi Matahari Group masuk ke segmen baru ritel hipermarket, menyaingi toko ritel hipermarket yang sudah ada, seperti Carrefour dan Giant. Selama lebih dari 50 tahun, Matahari sukses mengembangkan Matahari Department Store, Matahari Supermarket dan yang terakhir Matahari Market Place, yang merupakan supermarket untuk segmen premium di Kelapa Gading, Serpong, Metropolis dan GTC di Makasar. Sebagai tambahan sejak November 2002, MPP juga mengoperasikan 46 kedai Boston Drugs & Pharmacy di dalam supermarketnya guna menunjang konsep belanja di satu tempat (one-stop shopping).
Toko hipermarketnya ini menambah panjang jaringan ritel Matahari di seluruh Indonesia, menjadikannya salah satu perusahaan ritel terbesar di Asia Tenggara. Hingga akhir tahun 2004, menurut Direktur dan Corporate Secretary Matahari, Danny Kojongian, MPP berencana untuk membangun 6 hipermarket baru, dengan alokasi dana Rp15-20 miliar untuk satu hipermarketnya. Hadirnya Hypermart ini bisa jadi merupakan perwujudan semangat dan ambisi Noel Trinder, yang baru terpilih sebagai Chief Executive Officer (CEO) Matahari Supermarket (MSM) Februari lalu. Menurut Trinder secara total, Matahari akan menginvestasikan dana sebesar Rp1 triliun untuk menunjang strategi ekspansi MSM secara keseluruhan, dalam jangka waktu 3-5 tahun mendatang. Untuk pengembangan Hypermart, dana yang khusus dialokasikan adalah sebesar Rp600 miliar. “Kami akan terus mengembangkan keberadaan Hypermart dengan membuka kurang lebih 50 hipermarket di berbagai lokasi strategis di Indonesia,” ujarnya. Dana ini di luar dana MSM untuk mengembangkan gerai supermarket konvensionalnya, yang dialokasikan sebesar Rp150 miliar.
Bisa dipastikan, dengan bertambahnya satu lagi pusat belanja “super” ini, Tangerang semakin penuh dengan pusat belanja. Hingga akhir tahun lalu saja, sudah hadir World Trade Center Matahari - yang sekarang menjadi lokasi Hypermart -, Pusat Niaga Serpong Plaza, yang keduanya berada di Jalan Raya Serpong, dan Metropolis Town Square di kawasan Kota Modern, Tangerang. Di 2004 ini, Grup Sinar Mas juga berencana membangun International Trade Center (ITC) BSD dan hipermarket baru di kawasan niaga BSD (tak jauh dari Gedung German Centre). Tren ini yang agaknya “menular” dari Jakarta. Di Jakarta tempat-tempat strategis menjadi rebutan. Seperti di kawasan Mega Kuningan dan Plaza Semanggi dan Kemayoran. Juga di sekitar kawasan Gelora Bung Karno. Pusat perbelanjaan yang lama seperti di Jalan Mangga Dua, Jakarta Utara juga terus tumbuh. Selain Pasar Pagi Mangga Dua, ITC Mangga Dua dan Mal Mangga Dua yang sudah ada, tengah dibangun pusat perbelanjaan mewah dan lengkap, World Trade Center Mangga Dua, ITC Mangga Dua Square, serta Harco Mas Mangga Dua dengan luas keseluruhan lebih dari 600.000 meter persegi.

Harga murah

Dalam visinya, Trinder Februari lalu menyebutkan, Matahari Supermarket akan dioperasikan dalam empat buah model, yaitu convenience stores, supermarket tradisional, gourmet supermarket, dan compact hypermarket. Faktor yang membedakan keempat model ini adalah ukuran dan kelengkapan produk yang dijual. Ukuran convenience stores berkisar antara 300-900 meter persegi (m2), supermarket tradisional 1.200- 2.000 m2, gourmet supermarket 2.000-3.000 m2, dan compact hypermarket 3.000-8.000 m2. Hypermart dengan luas 6.500 m2 cocok dengan konsep compact hypermart Matahari. Bila dibandingkan toko ritel hipermarket asal Perancis, Carrefour, angka ini jauh lebih kecil. Carrefour rata-rata memiliki luas antara 10.000-12.000 m2. Namun justru dengan ukuran yang lebih kecil ini menurut Trinder, Matahari bisa memasuki pasar yang tidak tersentuh Carrefour yang terbentur peraturan daerah mengenai luas maksimal pusat perbelanjaan di tengah kota.
Sama dengan toko ritel yang lain, Hypermart menerapkan strategi kenyamanan dan harga yang murah. Strategi harga murah ini kembali diulang ketika pembukaan perdana Hypermart. Menurut Carmelito J. Regalado, Director/Head of Merchandising-Supermarket PT Matahari Putra Prima Tbk, “harga yang kita jamin paling murah adalah harga di tag harga, kita jamin paling murah atau sama dengan yang paling murah di pasar dengan toko sejenis di hari yang sama,” ujarnya kepada BusinessWeek Indonesia. “Kalau ada toko yang turunkan harga, kita juga harus bisa,” tambahnya lagi. Sebagai nilai tambah, strategi ini bertujuan untuk memancing loyalitas pelanggan. Dengan strategi ini Carmelito berharap Hypermart mampu mencapai target penjualan antara Rp120-140 miliar per tahun. Pendapatan ini masih jauh bila dibandingkan dengan pendapatan dari ritel “tradisional” Matahari (supermarket dan department store) yang di tahun 2003 mencapai Rp5 triliun. Untuk tahun 2004 ini Matahari mengharapkan growth sebesar 25-30% dari bagian supermarketnya, sementara pertumbuhan pendapatan perseroan diharapkan bisa naik 10 persen.
Walaupun klaim harga murah ini masih harus dibuktikan, menurut Carmelito, kolaborasi antara Hypermart dengan dukungan 1500-2000 jaringan pemasok menjadi kunci rendahnya harga. Salah satunya adalah dari 800 pemasok yang tergabung dalam Asosiasi Matahari Suppliers Club (AMSC). Menurut Eddy Hartono, Ketua AMSC, yang juga President Director PT Warna Mardhika -perusahaan yang memproduksi pakaian merek Nail dan Hammer dan juga private label Matahari- di tengah situasi ritel yang sedang sepi, pihak Matahari diakuinya berani menekan margin keuntungan (untuk menekan harga). Sementara dari sisi pemasok, mereka lebih mementingkan perputaran bisnis walaupun keuntungan yang di dapat tipis. “Apalagi fashion sangat terpukul dengan produk impor yang dijual di Mangga Dua, sehingga banyak pabrik setengah jalan. Agar pabrik bisa tetap berproduksi dan karyawan tetap hidup, mau tidak mau kita jual yang murah,” ujarnya. Sampai kapan hal ini dipertahankan menurut Eddy tergantung dari masing-masing perusahaan. “Kuncinya adalah efisiensi dan profesionalisme,” ujarnya.
Optmisme lain juga diperlihatkan oleh James T. Riady, Chairman Lippo China Resources Ltd, Hong Kong. Menurut James Matahari sebagai perusahaan publik dengan dukungan 2700 suppliers adalah retailer terbesar yang unik karena multi format. “Ada department store, supermarket, ada Market Place dan sekarang Hypermart,” ujarnya. Hypermart yang merupakan gabungan dari konsep supermarket dan general merchandize menurut James layak terus dikembangkan dalam 5 tahun yang akan datang. ”Hypermart yang akan datang semuanya akan lebih besar dari ini,” ujarnya. Menurut James, Hypermart harus siap bersaing dengan Carrefour dan Giant yang sudah terlebih dulu hadir. “Kalau Makro dan Goro beda, itu formatnya cash and carry,” ujarnya. Dengan volume penjualan Rp 6 triliun per tahun menurut James, akan mudah bagi Matahari mendapatkan leverage (daya dongkrak) dari pemasok. Yang kedua, Matahari yang dalam setahun menarik 700 juta pengunjung, otomatis memberikan nilai yang positif, sehingga sinergi marketing-nya juga akan jalan. Yang ketiga, Matahari mempunyai expertise karena sudah berkecimpung di retailing business selama 50 tahun, sehingga, “kalau sekarang masuk ke format baru, saya yakin akan jadi baik,” ujarnya.

Turun

Bagaimana persaingan dengan hipermarket asing, sanggupkah Hypermart bersaing? James balik bertanya, “coba kita lihat, setiap kali ada bidang baru yang terbuka untuk asing, mana yang lebih maju? Justru lokalnya yang maju,” ujar James. Sebagai contoh di tahun 1960-an, 70-an, 80-an dimana, “perbankan dibuka untuk asing, yang maju bank dalam negeri,” tambahnya lagi. Peringkat Pefindo (PT Pemeringkat Efek Indonesia) untuk saham dan obligasi PT Matahari Putera Prima, Tbk, (MPPA) periode 15 Maret 2004 sampai 1 April 2005 menurut analis Vonny Widjaja, sama dengan pemeringkatan periode sebelumnya yaitu "idA+" . Peringkat ini sebenarnya sudah mengalami penurunan dari pemeringkatan periode sebelumnya per 30 September 2003 hingga 1 Juni 2004 yaitu "idAA-". Penurunan ini menurut Pefindo mencerminkan melemahnya penjualan dan menurunnya kemampuan untuk menghasilkan laba sejak 2002, karena lesunya industri. Kondisi ini juga dipicu melemahnya daya beli masyarakat dan semakin ketatnya persaingan diantara pelaku industri.
Penjualan tahunan dilaporkan turun 4,1% di 2002, sementara margin laba operasi (operating profit margin, OPM) turun ke 1,9% di 2002 dari 3,8% pada 2001. Konsekuensinya tingkat pengembalian atas modal (ROE) turun ke 7,3% di 2002 dari tingkat rata-rata 5 tahunan sebesar 8,7%. Namun dengan strategi ekpansi yang tepat outlook MPP ini menurut Pefindo masih dalam katagori stabil untuk terus bisa memperkuat kepemimpinannya di industri ritel. Penjualan Matahari di 2003 menurut e-samuel.com kembali turun 3% dibandingkan dengan periode yang sama tahun sebelumnya menjadi Rp.5,06 triliun, namun laba operasi dilaporkan meningkat 70% dari periode yang sama tahun sebelumnya menjadi Rp150,9 miliar. Peningkatan ini terutama disebabkan oleh turunnya beban penjualan dan beban operasi masing-masing sebesar 3% YoY (Year on Year) dan 6% YoY. Saham Matahari saat ini diperdagangkan dengan kisaran harga Rp.550 per saham.
Menurut Asosiasi Pengusaha Ritel Indonesia (Aprindo), secara keseluruhan nilai penjualan bisnis ritel di Indonesia hingga akhir 2003 sudah mencapai angka Rp300 triliun. Dari angka ini, Rp 33 triliun disumbangkan oleh penjualan anggota Aprindo. Tahun ini Aprindo memperkirakan nilai penjualan akan meningkat 10%. Angota Aprindo terdiri dari 2300 jaringan out let ritel dengan sebanyak 1.600 out let ritel kecil ukuran 50 m2. Matahari (MPP) hingga akhir 2003 telah mengoperasikan 75 department store dan 58 outlet supermarket di 38 kota di seluruh Indonesia. Dengan berbekal nama besar, merek yang kuat dan dengan strategi ekspansi jaringan, apakah ini pertanda baik bagi Matahari?

–Oleh Hizbullah Arief di Jakarta

Perubahan Pola Dalam Bisnis Ritel

Pola-pola penjualan ritel yang ada secara konvensional mengalami perubahan dan mengalami gangguan-gangguan dari bentuk pelaku bisnis retail yang lain.

Untuk menemukan pola-pola bisnis ritel secara e-commerce ( Amir Hartman dalam bukunya “Net-Ready” (Hartman, 2000) secara lebih terperinci lagi mendefinisikan E-Commerce sebagai “suatu jenis dari mekanisme bisnis secara elektronis yang memfokuskan diri pada transaksi bisnis berbasis individu dengan menggunakan internet sebagai medium pertukaran barang atau jasa baik antara dua buah institusi (B-to-B) maupun antar institusi dan konsumen langsung (B-to-C)”. ), tentu saja harus Mempelajari transformasi dari pola-pola penjualan retail secara fisik.

Permasalahan inti dalam perdagangan retail mempunyai 4 elemen

1. Mendapatkan product yang tepat,
2. harga yang tepat,
3. waktu yang tepat
4. Tempat yang tepat

Ada 4 pengacau dalam retail bisnis menurut Joseph L.Bower dan Clayton M

Pengacau pertama datang dalam bentuk Departmen Stores.

Kelebihan Department stores dibanding retail biasa adalah kecepatan perputaran barang dan mampu menampilkan jumlah product yang sangat banyak dalam 1 store mereka.

Department Store rata memperoleh keuntungan 40 % setiap kali perputaran barangnya ( rata-rata 3 kali setahun ),jadi mereka bisa memperoleh keuntngan 120 %/thn.

Pengacau kedua adalah Toko pemberi diskon

Hampir sama dengan Toko pemberi Diskon mereka bisa memberikan diskon s/d 23%/thn dan bisa sampai 5 kali perputaran / tahunnya.

Bisnis retail melalui internet belum bisa diukur secara signifikan, tetapi Amazon.com mampu mendapat marjin 5%/tahun dengan perputaran barang sebanyak 25 kali / tahun, hampir sebanding dengan marjin dari bisnis retail secara fisik dengan Department stores dan Toko pemberi diskon.

Toko pemberi diskon pada akhirnya akan melawan sesama toko pemberi diskon yang lain, karena toko retail biasa sudah bukan menjadi lawan mereka.

Pengacau ketiga datang dalam bentuk Bisnis ritel dalam bentuk Katalog

Sasarannya adalah konsumen yang berada di kedalaman pemukiman, ini juga yang disebut oleh “Richard sears” sebagai rumah perbekalan paling murah didunia , dan mengkompensasikan kekurangan pelayanan pribadi dengan jaminan uang kembali.

Katalog adalah dasar dari toserba online yang ada saat ini.

Pengacau Keempat dan terbesar yang sedang berlangsung saat ini adalah Online retail seperti yang dilakukan pelaku bisnis online karena sama mendasarnya dengan tiga kekacauan sebelumnya.

Dari 3 pengacau sebelumnya Peretail Internet mampu mengemban 4 tugas besar semua pelaku retail sebelumnya, yaitu : Product, tempat, harga dan waktu.

Poduct ? semua product bagus dan baik dapat ditampilkan disitu
Tempat ? Web adalah toko yang sangat baik dan tidak ada satupun toko konvensional dapat menandinginya.
Harga ? Online retail adalah surga bagi Konsumen karena penawaran yang sangat fleksibel tiada banding, dengan hanya marjin 5% saja Amazon.com dapat memutar barangnya sebanyak 25 Kali /tahun.
Waktu ? Dengan Toko retail online berupa web, toko bisa buka 24 jam penuh 7 hari setiap waktu tanpa perlu ada yang menjaga, sehingga transaksi dapat dilakukan anytime , anywhere.

Seiring waktu bisnis retail online mulai merubah strateginya dari generalis ( konsep department store ) ke Spesialis, yaitu dengan hanya menawarkan product2 tertentu, misalnya :

sebuah web hanya menjual Buku ( online book stores ) dll.

Akhir dari Resume ini adalah bahwa bisnis retail konvensional dengan retail internet tetap harus berhubungan, karena dalam kenyataannya bahwa seseorang yang membutuhkan sesuatu barang dengan cepat pasti akan menuju mobilnya tanpa menuju komputernya.

source by Clayton M Christensen dan Richard Sear Tedlow