Kiat Sukses Pengusaha Retail

Sabtu, 09 Mei 2009
Bisnis Produsen Bakso tetap langgeng
Prospek Bisnis

Kalau dilakukan riset pada wanita tentang makanan apa yang menjadi salah satu favorit tentu 'bakso' menjadi pilihan menu yang tidak terlupakan. Bakso sapi mulai dari yang kelas bawah dengan gerobak sampai yang ada di mal tetap menjadi menu favorit dari orang Indonesia. Sejak puluhan tahun lalu, sebelum orang kenal 'burger & fried chicken' ternyata bakso sudah mendominasi pasar kita dengan luas. Bila dilihat kedepan maka bisnis ini tetap mempunyai loyalitas konsumen. Oleh karena itu, cukup banyak produsen daging olahan yang membuat bakso sebagai salah satu diversifikasi produknya. Disisi lain memang ada produsen bakso yang memang spesialis dengan tidak memproduksi produk olahan daging lain dan produsen ini memang pemain handal dan sudah puluhan tahun. Bagaimana kita coba melihat usaha produsen bola daging ini yang sering tidak diperhatikan oleh konsumen sendiri siapa yang memproduksi bakso yang mereka konsumsi. Tidak semua pengusaha restoran dan pedagang mie bakso membuat bakso sendiri, justru kebanyakan mereka membeli dari produsen bakso yang terpercaya. Disini letak salah satu kontinuitas bisnis produsen bakso karena pengusaha retail restoran tidak mau direpotkan dengan memproduksi sendiri.

Kunci Sukses Bisnis

Cita Rasa
Semua bisnis memang membutuhkan ketajaman, ketekunan, fokus dan tentunya diiringi doa kepada Tuhan. Melihat lebih dalam kunci sukses pertama sebagai produsen makanan termasuk bakso adalah cita rasa, modal awal bertempur di pasar dari produsen bakso yang meliputi aroma daging sapinya & kekenyalan yang pas. Sedangkan ragam dari bakso sendiri cukup banyak tidak hanya bakso sapi ( memang yang paling dominan buat lidah rakyat kita adalah bakso sapi ) karena masih ada bakso ikan, bakso ayam, bakso udang, bakso cumi dll.

Konsistensi Mutu
Sebagai produsen yang melayani banyak pelanggan maka konsistensi resep dalam proses menggiling dan mencampurnya serta testing memang menjadi penting. Cara penyimpanan yang benar untuk menjaga keawetan bakso sendiri juga perlu diperhatikan. Di Indonesia sertifikasi halal dan tanpa pengawet menjadi penting untuk menjamin pemenuhan persyaratan halal dan keamanan pangan. Disamping itu bila kita masuk ke pasar menengah yang mempunyai kesadaran tentang kesehatan lebih tinggi maka 'keamanan pangan' menjadi penting untuk diterapkan dalam industri produsen bakso.


Kontinuitas Supplai
Kontinuitas supplai material yang berdampak pada produktivitas produksi dan supplai kepada pelanggan menjadi penting karena pelanggan akan kehilangan beberapa menu yang menggunakan bakso sebagai salah satu bahan. Dengan demikian kontinuitas mendapatkan mutu dari daging sapi atau ikan ( kalau bakso ikan ) menjadi penting. Bagaimana mereka menjalin hubungan dengan vendor daging/ikan/ayam/udang mereka menjadi penting.


Pemasaran
Pemasaran produknya sesuai dengan fokus target pasarnya. Perlu diperhatikan adalah 'lead time' delivery yang terlalu panjang dan tanpa sarana yang memenuhi standar untuk pengiriman maka akan berisiko terhadap penurunan mutu bakso. Jarak harus bisa disiasati dengan beberapa bentuk seperti kemasan vakum, armada pengiriman dengan refrigerator, beberapa lini produksi sedekat mungkin dengan target pasar. Pertimbangan juga biaya transportasi tinggi di negara kita. Dengan demikian maka penguasaan pasar di geografis produsen menjadi utama dan fokus tenaga penjualan dari produsen bakso.


Price
Pengalaman dengan beberapa produsen bakso mereka tidak dengan mudahnya menaikan harga bakso meskipun harga bahan baku dan sarana produks yang meningkat. Umumnya mereka mengambil momen tertentu untuk menaikkan harga seperti saat lebaran. Memang produk ini dimata konsumen langsung tidak menentukan merk tertentu tetapi dimata pengusaha retai restoran , merk dagang bakso menjadi andalan karena mutu yang terjamin.


Bagaimana kalau menjual/membeli Bisnis Produsen Bakso

Bila Anda ingin menjual/membeli Bisnis Produsen Bakso maka beberapa faktor kunci adalah :
1. Merk :
Merk menjadi andalan bagi kalangan pelanggan yang merupakan pengusaha restoran atau berdagang mie bakso. Bila produsen memasuki sektor retail dengan target pasar konsumen langsung/ibu rumah tangga maka membangun kesadaran konsumen menjadi penting dan harus dilakukan.

2. Jaringan Pelanggan :
Jaringan pelanggan yang sudah terbentuk menjadi aset penting karena membutuhkan waktu dan risiko gagal dalam membangun jaringan pelanggan tetap sehngga produsen dapat menjaga kontinuitas penjualan mereka

3. Quality & Delivery :
Komitmen mutu pemilik dan profesional dari produsen dengan menggunakan bahan baku dan proses pengolahan dengan resep yang konsisten dijalankan secara teliti. Penerapan manajemen sistem mutu keamana pangan menjadi prioritas untuk menjaga kepercayaan pelanggan. Kemampuan pengiriman penting karena pelanggan karena bakso masih menjadi bahan menu tertentu. Sarana pengiriman menjadi aset penunjang terjaminnya mutu bakso.

4. Kemampuan Memproduksi
Mulai dari sarana dan mesin produksi dan SDM yang handal menjadikan produsen itu dapat dipercaya menghasilkan bakso dengan cita rasa dan mutu baik

5. Kesehatan Finansial
Perlu dilihat dari pilihan target pasar pelanggan apakah menuju sektor retail resto atau pedagang mie bakso atau menuju modern/tradisional retail untuk target konsumen rumah tangga karena struktur biaya dan arus kasnya juga berbeda. Tentunya perlu melihat aset berwujud dan profitabilitasnya meskipun yang jauh lebih penting adalah melihat kemampuan menghasilkan profit melalui In-tangible asset yang dimiliki seperti jaringan pelanggan, kemampuan organisasi produsen, resep, sistem manajemen mutu dan keamanan pangan.


umber : http://www.business-broker.co.id
Diposkan oleh Tips Pengusaha Sukses di 18:05
Label: Artikel Peluang Usaha, Entrepreneurship, Info Bisnis Terkini, Motivasi Memulai Usaha, Profil Pengusaha Sukses, Tips Sukses Bisnis

Matahari Departemen Store Bidik Penjualan Rp 8 Triliun

Jakarta - PT Matahari Putra Prima Tbk (MPPA) menegaskan, usai pelepasan 90,76% saham PT Matahari Dept Store Tbk (LPPF), perseroan akan lebih fokus ke lini bisnis hypermat. Penjualan dipatok naik 19,4% menjadi Rp 8 triliun tahun ini. Jakarta - PT Matahari Putra Prima Tbk (MPPA) menegaskan, usai pelepasan 90,76% saham PT Matahari Dept Store Tbk (LPPF), perseroan akan lebih fokus ke lini bisnis hypermat. Penjualan dipatok naik 19,4% menjadi Rp 8 triliun tahun ini.

Menurut Presiden Direktur MPPA Benjamin Mailool, dalam business plan perseroan telah mencanangkan pertumbuhan penjualan hingga RP 8 triliun di tahun 2010. Target ini akan jauh dari raihan penjualan perseroan di tahun 2002, saat bisnis mereka dipisahkan sebagai melalui anak usaha Departement Store dan Hypermart.

"Ini akan jauh meningkat dibanding 2002, waktu kami pisahkan sesuai bisnis MDS dan FFB, sebesar Rp 5 triliun. Untuk tahun lalu sendiri, penjualan mencapai Rp 6,7 triliun," ujar Benjamin saat dihubungi detikFinance, Kamis (11/3/2010).

Sedangkan, untuk laba bersih perseroan siap merengkuh Rp 420 miliar di tahun 2010. Ini jauh lebih baik dari capaian tahun sebelumnya, akibat dilunasinya utang perseroan sebesar Rp 3,4 triliun dalam bentuk bank loan reduction.

"Laba seperti itu, karena kita lunasi utang bank loan reduction. Dengan pelunasan ini, kami akan mendekati kondisi zero debt," terangnya.

Benjamin mengatakan, posisi utang berjalan (outstanding) perseroan saat ini sekitar Rp 3,5 triliun. Utang tersebut terdiri atas obligasi dolar AS senilai US$ 200 juta (sekitar Rp 1,8 triliun), obligasi rupiah senilai Rp 500 miliar serta sisanya utang perbankan.

"Obligasi dolar AS dan rupiah totalnya sekitar Rp 2,3 triliun. Dua obligasi ini seharusya jatuh tempo 2011. Namun kami sedang bicara dengan wali amanat untuk kemungkinan percepatan pelunasan obligasi. Untuk pelunasan utang bank juga sedang kami bahas dengan bank-bank," ujarnya beberapa waktu lalu.

Tambah Benjamin, dengan dilakukannya percepatan pelunasan utang bank dan obligasi tersebut, perseroan akan memperoleh pemasukan tambahan sebesar Rp 400 miliar per tahun.

"Arus kas kita akan bertambah sekitar Rp 400 miliar per tahun yang biasanya digunakan untuk membayar beban bunga. Pembayaran seketika ini akan membuat arus kas kami lebih fleksibel," ujarnya.

Dana sebesar Rp 3,4 triliun itu akan diambil dari hasil penjualan 2.648.220.000 (90,76%) saham LPPF kepada Meadows Asia Capital (MAC) pada harga Rp 2.705,33 per saham. Total nilai transaksi ini mencapai Rp 7,164 triliun.

Namun dana tunai yang diterima MPPA dari penjualan ini sebesar Rp 5,3 triliun. Sebab, MPPA akan melakukan penyetoran modal kepada MAC sebesar Rp 900 miliar (untuk penyertaan 20% saham) dan piutang sebesar Rp 1 triliun dari MAC atas akuisisi tersebut.

Selain untuk pelunasan sebagian besar utang dan obligasi, dana transaksi tunai sebesar Rp 1 triliun untuk pembagian dividen tunai tahun 2009, serta pengembangan bisnis Hypermart dan modal kerja sebesar Rp 900 miliar.

Oleh : Whery Enggo Prayogi - detik Finance

Waralaba

Waralaba atau Franchising (dari bahasa prancis untuk kejujuran atau kebebasan) adalah hak-hak untuk menjual suatu produk atau jasa maupun layanan. Sedangkan menurut versi pemerintah Indonesia, yang dimaksud dengan waralaba adalah perikatan dimana salah satu pihak diberikan hak memanfaatkan dan atau menggunakan hak darikekayaan intelektual (HAKI) atau pertemuan dari ciri khas usaha yang dimiliki pihak lain dengan suatu imbalan berdasarkan persyaratan yang ditetapkan oleh pihak lain tersebut dalam rangka penyediaan dan atau penjualan barang dan jasa. Sedangkan menurut Assosiasi Frainchase Indonesia, yang dimaksud dengan Waralaba ialah: Suatu sistem pendistribusianbarang atau jasa kepada pelanggan akhir, dimana pemilik merek (franchisor) memberikan hak kepada individu atau perusahaan untuk melaksanakan bisnis dengan merek, nama, sistem, prosedur dan cara-cara yang telah ditetapkan sebelumnya dalam jangka waktu tertentu meliputi area tertentu.
Franchisor dan franchisee

Selain pengertian waralaba, perlu dijelaskan pula apa yang dimaksud dengan franchisor dan franchisee.

* Franchisor atau pemberi waralaba, adalah badan usaha atau perorangan yang memberikan hak kepada pihak lain untuk memanfaatkan dan atau menggunakan hak atas kekaya intelektual atau penemuan atau ciri khas usaha yang dimilikinya.
* Franchisee atau penerima waralaba, adalah badan usaha atau perorangan yang diberikan hak untuk memanfaatkan dan atau menggunakan hak atas kekayaan intelektual atau penemuan atau ciri khas yang dimiliki pemberi waralaba.

Sejarah Waralaba

Waralaba diperkenalkan pertama kali pada tahun 1850-an oleh Isaac Singer, pembuat mesin jahit Singer, ketika ingin meningkatkan distribusi penjualan mesin jahitnya. Walaupun usahanya tersebut gagal, namun dialah yang pertama kali memperkenalkan format bisnis waralaba ini di AS. Kemudian, caranya ini diikuti oleh pewaralaba lain yang lebih sukses, John S Pemberton, pendiri Coca Cola. Namun, menurut sumber lain, yang mengikuti Singer kemudian bukanlah Coca Cola, melainkan sebuah industri otomotif AS, General Motors Industry ditahun 1898. Contoh lain di AS ialah sebuah sistemtelegraf, yang telah dioperasikan oleh berbagai perusahaan jalan kereta api, tetapi dikendalikan oleh Western Union serta persetujuan eksklusif antar pabrikan mobil dengan dealer.

Waralaba saat ini lebih didominasi oleh waralaba rumah makan siap saji. Kecenderungan ini dimulai pada tahun 1919 ketika A&W Root Beer membuka restauran cepat sajinya. Pada tahun 1935, Howard Deering Johnson bekerjasama dengan Reginald Sprague untuk memonopoli usaha restauran modern. Gagasan mereka adalah membiarkan rekanan mereka untuk mandiri menggunakan nama yang sama, makanan, persediaan, logo dan bahkan membangun desain sebagai pertukaran dengan suatu pembayaran. Dalam perkembangannya, sistem bisnis ini mengalami berbagai penyempurnaan terutama di tahun l950-an yang kemudian dikenal menjadi waralaba sebagai format bisnis (business format) atau sering pula disebut sebagai waralaba generasi kedua. Perkembangan sistem waralaba yang demikian pesat terutama di negara asalnya, AS, menyebabkan waralaba digemari sebagai suatu sistem bisnis diberbagai bidang usaha, mencapai 35 persen dari keseluruhan usaha ritel yang ada di AS. Sedangkan di Inggris, berkembangnya waralaba dirintis oleh J.Lyons melalui usahanya Wimpy and Golden Egg, pada tahun 60-an. Bisnis waralaba tidak mengenal diskriminasi. Pemilik waralaba (franchisor) dalam menyeleksi calon mitra usahanya berpedoman pada keuntungan bersama, tidak berdasarkan SARA. Walaupun Franchise dipopulerkan di negara Amerika Serikat, namun asal mula kata Franchise berawal dari Eropa, yaitu Perancis dan Inggris. Kata Franchise sendiri bermakna kebebasan (Freedom). Di masa itu, bangsawan diberikan wewenang oleh raja untuk menjadi tuan tanah pada daerah-daerah tertentu. Pada daerah tersebut, sang bangsawan dapat memanfaatkan tanah yang dikuasainya dengan imbalan pajak/upeti yang dikembalikan kepada kerajaan. Sistem tersebut menyerupai royalti, seperti layaknya bentuk Franchise saat ini.

Di Amerika Serikat sendiri, Franchise mengalami booming pada tahun 60-70an setelah berakhirnya Perang Dunia ke-2. Pada saat itu, banyak terjadi praktek penipuan bisnis yang mengaku sebagai Franchise, salah satunya dengan cara menjual sistem bisnis Franchise yang ternyata belum teruji keberhasilannya di lapangan. Selain itu, Franchisor pun lebih fokus untuk menjual Franchise milik mereka dibandingkan membangun dan menyempurnakan sistem bisnis Franchisenya. Banyak investor baru yang gagal oleh modus seperti ini, hal ini menjadi salah satu pendorong terbentuknya IFA (International Franchise Association) pada tahun 1960.

Salah satu tujuan didirikannya IFA adalah untuk menciptakan iklim industri bisnis Franchise yang dapat dipercaya, oleh karenanya IFA menciptakan kode etik Franchise sebagai pedoman bagi anggota-anggotanya. Walau begitu, kode etik Franchise masih perlu didukung oleh perangkat hukum agar dapat memastikan tiap-tiap pihak dalam industri ini terlindungi. Pada tahun 1978, Federal Trade Commission (FTC) mengeluarkan peraturan yang mewajibkan setiap Franchisor yang akan memberikan penawaran peluang waralaba kepada publik untuk memiliki UFOC (Uniform Franchise Offering Circular). UFOC adalah dokumen yang berisi informasi lengkap mengenai peluang bisnis Franchise yang ditawarkan, seperti: sejarah bisnis, pengelola, hal yang berkaitan dengan hukum, prakiraan investasi, deskripsi konsep bisnis, dan salinan dari perjanjian Franchise. Selain itu daftar nama, alamat dan nomor telepon dari pemilik Franchise adalah informasi yang diwajibkan. UFOC bertujuan untuk menyampaikan informasi yang cukup mengenai perusahaan untuk membantu calon Franchisee dalam mengambil keputusan.

Franchise=Waralaba
Di Indonesia, kata “Franchise” ditransalasikan sebagai “Waralaba” (wara=lebih; laba=untung), jadi waralaba berarti “Lebih Untung”. Pertumbuhan Franchise di Indonesia berawal dari masuknya waralaba asing pada tahun 80-90an. KFC, McDonalds, Burger King, Wendys adalah sebagian dari jejaring waralaba asing yang masuk ke Indonesia pada awal-awal berkembangnya Franchise di Indonesia. Perusahaan-perusahaan waralaba lokal pun mulai bertumbuhan pada masa itu, salah satunya adalah yang termasuk pelopor waralaba lokal yaitu Es Teler 77.

Pada tahun 1991 berdiri Asosiasi Franchise Indonesia (AFI) sebagai wadah yang menaungi pewaralaba dan terwaralaba. Diharapkan dengan berdirinya AFI ini dapat tercipta industri waralaba yang kuat dan dapat menjadi pendorong utama dalam pertumbuhan ekonomi nasional yang berbasiskan usaha kecil dan menengah.
Jenis waralaba

Waralaba dapat dibagi menjadi dua:

* Waralaba luar negeri, cenderung lebih disukai karena sistemnya lebih jelas, merek sudah diterima diberbagai dunia, dan dirasakan lebih bergengsi.
* Waralaba dalam negeri, juga menjadi salah satu pilihan investasi untuk orang-orang yang ingin cepat menjadi pengusaha tetapi tidak memiliki pengetahuan cukup piranti awal dan kelanjutan usaha ini yang disediakan oleh pemilik waralaba

Biaya waralaba

Biaya waralaba meliputi:

* Ongkos awal, dimulai dari Rp. 10 juta hingga Rp. 1 miliar. Biaya ini meliputi pengeluaran yang dikeluarkan oleh pemilik waralaba untuk membuat tempat usaha sesuai dengan spesifikasi franchisor dan ongkos penggunaan HAKI .
* Ongkos royalti, dibayarkan pemegang waralaba setiap bulan dari laba operasional. Besarnya ongkos royalti berkisar dari 5-15 persen dari penghasilan kotor. Ongkos royalti yang layak adalah 10 persen. Lebih dari 10 persen biasanya adalah biaya yang dikeluarkan untuk pemasaran yang perlu dipertanggungjawabkan.

Waralaba di Indonesia

Di Indonesia, sistem waralaba mulai dikenal pada tahun 1950-an, yaitu dengan munculnya dealer kendaraan bermotor melalui pembelian lisensi. Perkembangan kedua dimulai pada tahun 1970-an, yaitu dengan dimulainya sistem pembelian lisensi plus, yaitu franchisee tidak sekedar menjadi penyalur, namun juga memiliki hak untuk memproduksi produknya . Agar waralaba dapat berkembang dengan pesat, maka persyaratan utama yang harus dimiliki satu teritori adalah kepastian hukum yang mengikat baik bagi franchisor maupun franchisee. Karenanya, kita dapat melihat bahwa di negara yang memiliki kepastian hukum yang jelas, waralaba berkembang pesat, misalnya di AS dan Jepang. Tonggak kepastian hukum akan format waralaba diIndonesia dimulai pada tanggal 18 Juni 1987, yaitu dengan dikeluarkannya Peraturan Pemerintah (PP) RI No. 16 Tahun 1997 tentang Waralaba. PP No. 16 tahun 1997 tentang waralaba ini telah dicabut dan diganti dengan PP no 42 tahun 2007 tentang Waralaba. Selanjutnya ketentuan-ketentuan lain yang mendukung kepastian hukum dalam format bisnis waralaba adalah sebagai berikut:

* Keputusan Menteri Perindustrian dan Perdagangan RI No. 259/MPP/KEP/7/1997 Tanggal 30 Juli 1997 tentang Ketentuan Tata Cara Pelaksanaan Pendaftaran Usaha Waralaba.
* Peraturan Menteri Perindustrian dan Perdagangan RI No. 31/M-DAG/PER/8/2008 tentang Penyelenggaraan Waralaba
* Undang-undang No. 14 Tahun 2001 tentang Paten.
* Undang-undang No. 15 Tahun 2001 tentang Merek.
* Undang-undang No. 30 Tahun 2000 tentang Rahasia Dagang.

Banyak orang masih skeptis dengan kepastian hukum terutama dalam bidang waralaba di Indonesia. Namun saat ini kepastian hukum untuk berusaha dengan format bisnis waralaba jauh lebih baik dari sebelum tahun 1997. Hal ini terlihat dari semakin banyaknya payung hukum yang dapat melindungi bisnis waralaba tersebut. Perkembangan waralaba di Indonesia, khususnya di bidang rumah makan siap saji sangat pesat. Hal ini ini dimungkinkan karena para pengusaha kita yang berkedudukan sebagai penerima waralaba (franchisee) diwajibkan mengembangkan bisnisnya melalui master franchise yang diterimanya dengan cara mencari atau menunjuk penerima waralaba lanjutan. Dengan mempergunakan sistem piramida atau sistem sel, suatu jaringan format bisnis waralaba akan terus berekspansi. Ada beberapa asosiasi waralaba di Indonesia antara lain APWINDO (Asosiasi Pengusaha Waralaba Indonesia), WALI (Waralaba & License Indonesia), AFI (Asosiasi Franchise Indonesia). Ada beberapa konsultan waralaba di Indonesia antara lain IFBM, The Bridge, Hans Consulting, FT Consulting, Ben WarG Consulting, JSI dan lain-lain. Ada beberapa pameran Waralaba di Indonesia yang secara berkala mengadakan roadshow diberbagai daerah dan jangkauannya nasional antara lain International Franchise and Business Concept Expo (Dyandra),Franchise License Expo Indonesia ( Panorama convex), Info Franchise Expo ( Neo dan Majalah Franchise Indonesia).
Tingkat pengembalian

Tingkat pengembalian yang layak dari sebuah waralaba adalah minimum 15 persen dari nilai.

>>Profil Indomaret

Indomaret merupakan jaringan minimarket yang menyediakan kebutuhan pokok dan kebutuhan sehari-hari dengan luas penjualan kurang dari 200 M2. Dikelola oleh PT Indomarco Prismatama, cikal bakal pembukaan Indomaret di Kalimantan dan toko pertama dibuka di Ancol, Jakarta Utara.

Tahun 1997 perusahaan mengembangkan bisnis gerai waralaba pertama di Indonesia, setelah Indomaret teruji dengan lebih dari 230 gerai. Pada Mei 2003 Indomaret meraih penghargaan “Perusahaan Waralaba 2003″ dari Presiden Megawati Soekarnoputri. Hingga Juli 2009 Indomaret mencapai 3531 gerai. Dari total itu 1998 gerai adalah milik sendiri dan sisanya 1533 gerai waralaba milik masyarakat, yang tersebar di kota-kota di Jabotabek, Jawa Barat, Jawa Timur, Jawa Tengah, Jogjakarta, Bali dan Lampung. Di DKI Jakarta terdapat sekitar 488 gerai.

Indomaret mudah ditemukan di daerah perumahan, gedung perkantoran dan fasilitas umum karena penempatan lokasi gerai didasarkan pada motto “mudah dan hemat”.Lebih dari 3.500 jenis produk makanan dan nonmakanan tersedia dengan harga bersaing, memenuhi hampir semua kebutuhan konsumen sehari-hari. Didukung oleh 12 pusat distribusi, yang menggunakan teknologi mutakhir, Indomaret merupakan salah satu aset bisnis yang sangat menjanjikan. Keberadaan Indomaret diperkuat oleh anak perusahaan di bawah bendera grup INTRACO, yaitu Indogrosir, BSD Plaza dan Charmant.

>>Sejarah Waralaba Indomaret

Bisnis waralaba kini telah menjamur di Indonesia. Perkembangannya yang pesat mengindikasikan sebagai salah satu bentuk investasi yang menarik, sekaligus membantu pelaku usaha dalam memulai suatu usaha sendiri dengan tingkat kegagalan yang rendah. Indomaret merupakan jaringan minimarket yang menyediakan kebutuhan pokok dan kebutuhan sehari-hari dengan luas penjualan kurang dari 200 M2. Dikelola oleh PT Indomarco Prismatama, cikal bakal pembukaan Indomaret di Kalimantan dan toko pertama dibuka di Ancol, Jakarta Utara.
Tahun 1997 perusahaan Indomaret mengembangkan bisnis gerai waralaba pertama di Indonesia, setelah Indomaret teruji dengan lebih dari 230 gerai. Pada Mei 2003 Indomaret meraih penghargaan “Perusahaan Waralaba 2003″ dari Presiden Megawati Soekarnoputri. Pada tahun tersebut Indomaret memperkenalkan sistem kemitraan kepemilikan dan pengelolaan gerai dengan cara waralaba. Sampai Mei 2008 telah mencapai jumlah 1097 gerai waralaba. Mitra usaha waralaba ini meliputi: koperasi, badan usaha dan perorangan. Indomaret melakukan pola kemitraan (waralaba) dengan membuka peluang bagi masyarakat luas untuk turut serta memiliki dan mengelola sendiri gerai Indomaret. Pola waralaba ini ditawarkan setelah Indomaret terbukti sehat yang didukung oleh sistem dan format bisnis yang baik.

Pengalaman panjang yang telah teruji itu mendapat sambutan positif masyarakat, terlihat dari meningkat tajamnya jumlah gerai waralaba Indomaret, dari 2 gerai pada tahun 1997 menjadi 1097 gerai pada Mei 2008. Program waralaba Indomaret yang tidak rumit terbukti dapat diterima masyarakat. Bahkan, sinergi pewaralaba (Indomaret) dan terwaralaba (masyarakat) ini merupakan salah satu keunggulan domestik dalam memasuki era globalisasi.

Meski bisnis waralaba yang ditawarkan semakin beragam, namun untuk menjatuhkan pilihan terhadap bisnis waralaba secara tepat, terkadang mengalami kesulitan. Padahal pilihan awal akan sangat menentukan. Ada hal mendasar dalam menentukan pilihan. Paling tidak bidang usahanya stabil dan berprospek serta track record pewaralaba (franchisor) baik dan berpengalaman
Sebagai strategi ekspansi yang melibatkan modal pihak lain, bisnis waralaba mau tidak mau harus transparan dan konsepnya saling menguntungkan serta saling percaya di antara pewaralaba dengan terwaralaba (franchisee). Minimal selama 5 tahun bisnis waralaba tersebut mampu membuktikan sebagai perusahaan sehat, yang didukung oleh sistem dan format bisnis yang telah teruji.
Bidang usaha yang relatif stabil adalah bisnis ritel. Di Indonesia bisnis ini terus berkembang seirama dengan kebutuhan penduduk yang jumlahnya terus meningkat. Salah satu bisnis ritel yang melayani kebutuhan pokok dan kebutuhan sehari-hari adalah minimarket. Indomaret yang tetap konsisten berkecimpung di bidang minimarket (lokal) dikelola secara profesional dan dipersiapkan memasuki era globalisasi.
Hingga Februari 2009 Indomaret mencapai 3176 gerai. Dari total itu 1830 gerai adalah milik sendiri dan sisanya 1346 gerai waralaba milik masyarakat, yang tersebar di kota-kota di Jabotabek, Jawa Barat, Jawa Timur, Jawa Tengah, Jogjakarta, Bali dan Lampung. Di DKI Jakarta terdapat sekitar 300 gerai.

Indomaret mudah ditemukan di daerah perumahan, gedung perkantoran dan fasilitas umum karena penempatan lokasi gerai didasarkan pada motto “mudah dan hemat”. Lebih dari 3.500 jenis produk makanan dan nonmakanan tersedia dengan harga bersaing, memenuhi hampir semua kebutuhan konsumen sehari-hari.
Keberadaan Indomaret diperkuat oleh anak perusahaan di bawah bendera grup INTRACO, yaitu Indogrosir, Finco, BSD Plaza dan Charma.

Manajemen Retail Modern

Dalam konsep retail modern, entitas bisnis retail harus dipandang sebagai satu bagian atau mata rantai sistem distribusi barang dari hulu ke hilir. Sebagai perantara antar supplier / distributor dengan konsumen akhir. Karakteristik bisnis retail ditandai dengan adanya penjualan dalam unit terkecil dan dalam partai kecil (small enough quantity) dan adanya impulse buying, serta faktor kondisi toko yang sangat berpengaruh terhadap citra toko.
Kesuksesan suatu entitas bisnis retail dalam penempatan posisinya dipasar, baik pasar konsumsi maupun pasar sumberdaya, sangat dipengaruhi kekuatan dalam faktor internalnya. Faktor internal tersebut, antara lain aspek asets, aspek financial, aspek human resources dan aspek mercendise. Keempat aspek tersebut saling terkait dan memperkuat satu sama lainnya sehingga tidak ada pilihan lain kecuali memperkuat performance kesemua aspek tersebut.
Selain aspek keempat internal tersebut, posisi pasar entitas bisnis retail di kedua sisi pasar (pasar sumberdaya dan pasar konsumsi) juga sangat ditentukan oleh beberapa factor lainnya. Factor-faktor tersebut adalah (1) orientasi pasar, (2) kemampuan bersaing / posisi persaingan, (3) penguasaan informasi dan teknologi, dan (4) kemampuannya untuk menempatkan diri sesuai tuntutan pasar global.
Retail merchandising sebagai suatu pengejantawahan kekuatan internal entitas bisnis retail, dalam konteks kekinian didefinisikan sebagai rangkaian upaya peretail, untuk dalam penyaluran barang dan jasa dari produsen, supplier / distributor ke konsumen akhir sesuai dengan kebutuhannya. Pendekatan yang dilakukan adalah melalui suatu bentuk kolaborasi aksi secara simultan dengan supplier dalam format system pasokan dan pengelolaan kategori barang yang berorientasi pada kebutuhan konsumen.
Ada 4 fungsi dalam retail merchandising, yaitu pembelian (purchasing), kondifikasi (manajemen data), penanganan barang dagangan dan fingsi penjualan. Fungsi pembelian terkait dengan upaya pengadaan barang melalui hubungan bisnis yang dijalin dengan para supplier. Orientasi fungsi ini adalah pada sisi pasar sumberdaya. Fungsi kondifikasi terkait dengan segenap upaya pengelolaan data barang dengan prinsip category management. Fungsi penanganan barang dagangan terkait dengan segenap upaya yang dilakukan dalam proses keluar-masuknya barang dalam inventory toko. Sedangkan fungsi penjualan berorientasi kepada pasar konsumsi yang merupakan sumber pendapatan dan keuntungan.

Fungsi penanganan barang dagangan meliputi segenap proses yang dimulai dengan proses pemesanan (ordering), penerimaan (receiving), pengambilan barang ke supplier (returning), pemusnahan barang tidak layak jual dan tidak bisa retur (un-saleable & returnable items), dan proses transaksi internal. Sebagai sebuah rangkaian proses, keseluruhan proses keluar-masuknya barang dapat diformulasi dalam konsep keseimbangan inventory, dan turunannya, yaitu konsep pengendalian inventory dan perumusan perhitungan jumlah order barang. Lebih lanjut lagi, konsep keseimbangan ini memungkinkan dilakukannya pengukuran terhadap keberhasilan proses penanganan barang.

Data Terkait Toko Retail

Rabu, 10 Februari 2010 | 09:06

JAKATA. Direktur Komunikasi Korporat Carrefour Indonesia Irawan D. Kadarman menyatakan, imbas krisis global belum benar-benar pergi selama sebulan pertama 2010. Walhasil, kinerja Carrefour Indonesia juga melemah selama bulan pertama 2010 itu.

"Pendapatan pada Januari 2010 ini dipastikan lebih rendah dari tahun lalu," ujar Irawan saat berkunjung ke kantor KONTAN, Selasa (9/2). Irawan enggan membeberkan angkanya secara rinci.

Penurunan pendapatan selama Januari 2010 itu meneruskan tren penurunan sepanjang 2009. Tahun 2009 lalu, berdasarkan data yang dirilis Carrefour Internasional awal Januari ini, pendapatan Carrefour Indonesia turun tipis sekitar 0,67% dibanding 2008.
Angkanya, dari 893 juta euro (sekitar Rp 11,46 triliun) pada 2008 menjadi 887 juta euro (Rp 11,37 triliun) pada 2009 atau turun 6 juta euro (Rp 76,9 miliar).

Padahal, pada periode yang sama, jumlah gerai Carrefour terus bertambah, khususnya paska akuisisi 75% saham PT Alfa Retailindo Tbk. Jika di akhir 2008 tercatat ada sekitar 50 gerai Carrefour, jumlah tersebut melejit menjadi 76 gerai di akhir 2009. Perincian nya: 61 gerai hipermarket dan 15 supermarket.

Selain karena dampak krisis global, Irawan mengakui penurunan pendapatan itu terjadi karena adanya penutupan beberapa gerai Carrefour di sejumlah pusat perbelanjaan.
Catatan saja, tahun lalu Carrefour menutup dua gerainya di Indonesia. Yakni di Palembang Square dan Mal Pluit Village, Jakarta. Kedua pusat belanja itu dikelola kelompok Lippo. Karena perkara ini, Carrefour dan Lippo kini tengah berseteru di pengadilan.

Presiden Direktur Carrefour Indonesia Shafie Shamsuddin optimistis Carrefour masih berkembang di Indonesia. "Kami masih akan terus membuka gerai hipermarket maupun supermarket selama ada peluang," ujar Syafie.


Nadia Citra Surya Kontan

SEJARAH HYPERMART

Matahari kembali menunjukkan taringnya dengan berekspansi di ritel hipermarket.

Siang itu, 22 April 2004, situasi WTC Serpong, Tangerang, terasa istimewa. Di tengah-tengah ramainya pengunjung yang hadir dalam upacara pembukaan Hypermart, tampak pengusaha Mochtar Riady dan anaknya James T. Riady turut meresmikan toko ritel hipermarket baru dari grup PT Matahari Putra Prima (MPP), yang dibangun di atas tanah seluas 6.500 meter2. MPP yang dulunya bernama PT Matahari Departemen Store, sejak 1997 dibeli sahamnya oleh PT Multipolar, perusahaan di bawah kelompok Lippo. Hingga 31 Desember 2003, PT Multipolar Corporation Tbk menguasai 43,9602 % saham MPP dan 6,2982% dikuasai oleh PT Lippo E-Net Tbk. Langkah MPP membuka Hypermart ini menjadi tonggak sejarah bagi Matahari Group masuk ke segmen baru ritel hipermarket, menyaingi toko ritel hipermarket yang sudah ada, seperti Carrefour dan Giant. Selama lebih dari 50 tahun, Matahari sukses mengembangkan Matahari Department Store, Matahari Supermarket dan yang terakhir Matahari Market Place, yang merupakan supermarket untuk segmen premium di Kelapa Gading, Serpong, Metropolis dan GTC di Makasar. Sebagai tambahan sejak November 2002, MPP juga mengoperasikan 46 kedai Boston Drugs & Pharmacy di dalam supermarketnya guna menunjang konsep belanja di satu tempat (one-stop shopping).
Toko hipermarketnya ini menambah panjang jaringan ritel Matahari di seluruh Indonesia, menjadikannya salah satu perusahaan ritel terbesar di Asia Tenggara. Hingga akhir tahun 2004, menurut Direktur dan Corporate Secretary Matahari, Danny Kojongian, MPP berencana untuk membangun 6 hipermarket baru, dengan alokasi dana Rp15-20 miliar untuk satu hipermarketnya. Hadirnya Hypermart ini bisa jadi merupakan perwujudan semangat dan ambisi Noel Trinder, yang baru terpilih sebagai Chief Executive Officer (CEO) Matahari Supermarket (MSM) Februari lalu. Menurut Trinder secara total, Matahari akan menginvestasikan dana sebesar Rp1 triliun untuk menunjang strategi ekspansi MSM secara keseluruhan, dalam jangka waktu 3-5 tahun mendatang. Untuk pengembangan Hypermart, dana yang khusus dialokasikan adalah sebesar Rp600 miliar. “Kami akan terus mengembangkan keberadaan Hypermart dengan membuka kurang lebih 50 hipermarket di berbagai lokasi strategis di Indonesia,” ujarnya. Dana ini di luar dana MSM untuk mengembangkan gerai supermarket konvensionalnya, yang dialokasikan sebesar Rp150 miliar.
Bisa dipastikan, dengan bertambahnya satu lagi pusat belanja “super” ini, Tangerang semakin penuh dengan pusat belanja. Hingga akhir tahun lalu saja, sudah hadir World Trade Center Matahari - yang sekarang menjadi lokasi Hypermart -, Pusat Niaga Serpong Plaza, yang keduanya berada di Jalan Raya Serpong, dan Metropolis Town Square di kawasan Kota Modern, Tangerang. Di 2004 ini, Grup Sinar Mas juga berencana membangun International Trade Center (ITC) BSD dan hipermarket baru di kawasan niaga BSD (tak jauh dari Gedung German Centre). Tren ini yang agaknya “menular” dari Jakarta. Di Jakarta tempat-tempat strategis menjadi rebutan. Seperti di kawasan Mega Kuningan dan Plaza Semanggi dan Kemayoran. Juga di sekitar kawasan Gelora Bung Karno. Pusat perbelanjaan yang lama seperti di Jalan Mangga Dua, Jakarta Utara juga terus tumbuh. Selain Pasar Pagi Mangga Dua, ITC Mangga Dua dan Mal Mangga Dua yang sudah ada, tengah dibangun pusat perbelanjaan mewah dan lengkap, World Trade Center Mangga Dua, ITC Mangga Dua Square, serta Harco Mas Mangga Dua dengan luas keseluruhan lebih dari 600.000 meter persegi.

Harga murah

Dalam visinya, Trinder Februari lalu menyebutkan, Matahari Supermarket akan dioperasikan dalam empat buah model, yaitu convenience stores, supermarket tradisional, gourmet supermarket, dan compact hypermarket. Faktor yang membedakan keempat model ini adalah ukuran dan kelengkapan produk yang dijual. Ukuran convenience stores berkisar antara 300-900 meter persegi (m2), supermarket tradisional 1.200- 2.000 m2, gourmet supermarket 2.000-3.000 m2, dan compact hypermarket 3.000-8.000 m2. Hypermart dengan luas 6.500 m2 cocok dengan konsep compact hypermart Matahari. Bila dibandingkan toko ritel hipermarket asal Perancis, Carrefour, angka ini jauh lebih kecil. Carrefour rata-rata memiliki luas antara 10.000-12.000 m2. Namun justru dengan ukuran yang lebih kecil ini menurut Trinder, Matahari bisa memasuki pasar yang tidak tersentuh Carrefour yang terbentur peraturan daerah mengenai luas maksimal pusat perbelanjaan di tengah kota.
Sama dengan toko ritel yang lain, Hypermart menerapkan strategi kenyamanan dan harga yang murah. Strategi harga murah ini kembali diulang ketika pembukaan perdana Hypermart. Menurut Carmelito J. Regalado, Director/Head of Merchandising-Supermarket PT Matahari Putra Prima Tbk, “harga yang kita jamin paling murah adalah harga di tag harga, kita jamin paling murah atau sama dengan yang paling murah di pasar dengan toko sejenis di hari yang sama,” ujarnya kepada BusinessWeek Indonesia. “Kalau ada toko yang turunkan harga, kita juga harus bisa,” tambahnya lagi. Sebagai nilai tambah, strategi ini bertujuan untuk memancing loyalitas pelanggan. Dengan strategi ini Carmelito berharap Hypermart mampu mencapai target penjualan antara Rp120-140 miliar per tahun. Pendapatan ini masih jauh bila dibandingkan dengan pendapatan dari ritel “tradisional” Matahari (supermarket dan department store) yang di tahun 2003 mencapai Rp5 triliun. Untuk tahun 2004 ini Matahari mengharapkan growth sebesar 25-30% dari bagian supermarketnya, sementara pertumbuhan pendapatan perseroan diharapkan bisa naik 10 persen.
Walaupun klaim harga murah ini masih harus dibuktikan, menurut Carmelito, kolaborasi antara Hypermart dengan dukungan 1500-2000 jaringan pemasok menjadi kunci rendahnya harga. Salah satunya adalah dari 800 pemasok yang tergabung dalam Asosiasi Matahari Suppliers Club (AMSC). Menurut Eddy Hartono, Ketua AMSC, yang juga President Director PT Warna Mardhika -perusahaan yang memproduksi pakaian merek Nail dan Hammer dan juga private label Matahari- di tengah situasi ritel yang sedang sepi, pihak Matahari diakuinya berani menekan margin keuntungan (untuk menekan harga). Sementara dari sisi pemasok, mereka lebih mementingkan perputaran bisnis walaupun keuntungan yang di dapat tipis. “Apalagi fashion sangat terpukul dengan produk impor yang dijual di Mangga Dua, sehingga banyak pabrik setengah jalan. Agar pabrik bisa tetap berproduksi dan karyawan tetap hidup, mau tidak mau kita jual yang murah,” ujarnya. Sampai kapan hal ini dipertahankan menurut Eddy tergantung dari masing-masing perusahaan. “Kuncinya adalah efisiensi dan profesionalisme,” ujarnya.
Optmisme lain juga diperlihatkan oleh James T. Riady, Chairman Lippo China Resources Ltd, Hong Kong. Menurut James Matahari sebagai perusahaan publik dengan dukungan 2700 suppliers adalah retailer terbesar yang unik karena multi format. “Ada department store, supermarket, ada Market Place dan sekarang Hypermart,” ujarnya. Hypermart yang merupakan gabungan dari konsep supermarket dan general merchandize menurut James layak terus dikembangkan dalam 5 tahun yang akan datang. ”Hypermart yang akan datang semuanya akan lebih besar dari ini,” ujarnya. Menurut James, Hypermart harus siap bersaing dengan Carrefour dan Giant yang sudah terlebih dulu hadir. “Kalau Makro dan Goro beda, itu formatnya cash and carry,” ujarnya. Dengan volume penjualan Rp 6 triliun per tahun menurut James, akan mudah bagi Matahari mendapatkan leverage (daya dongkrak) dari pemasok. Yang kedua, Matahari yang dalam setahun menarik 700 juta pengunjung, otomatis memberikan nilai yang positif, sehingga sinergi marketing-nya juga akan jalan. Yang ketiga, Matahari mempunyai expertise karena sudah berkecimpung di retailing business selama 50 tahun, sehingga, “kalau sekarang masuk ke format baru, saya yakin akan jadi baik,” ujarnya.

Turun

Bagaimana persaingan dengan hipermarket asing, sanggupkah Hypermart bersaing? James balik bertanya, “coba kita lihat, setiap kali ada bidang baru yang terbuka untuk asing, mana yang lebih maju? Justru lokalnya yang maju,” ujar James. Sebagai contoh di tahun 1960-an, 70-an, 80-an dimana, “perbankan dibuka untuk asing, yang maju bank dalam negeri,” tambahnya lagi. Peringkat Pefindo (PT Pemeringkat Efek Indonesia) untuk saham dan obligasi PT Matahari Putera Prima, Tbk, (MPPA) periode 15 Maret 2004 sampai 1 April 2005 menurut analis Vonny Widjaja, sama dengan pemeringkatan periode sebelumnya yaitu "idA+" . Peringkat ini sebenarnya sudah mengalami penurunan dari pemeringkatan periode sebelumnya per 30 September 2003 hingga 1 Juni 2004 yaitu "idAA-". Penurunan ini menurut Pefindo mencerminkan melemahnya penjualan dan menurunnya kemampuan untuk menghasilkan laba sejak 2002, karena lesunya industri. Kondisi ini juga dipicu melemahnya daya beli masyarakat dan semakin ketatnya persaingan diantara pelaku industri.
Penjualan tahunan dilaporkan turun 4,1% di 2002, sementara margin laba operasi (operating profit margin, OPM) turun ke 1,9% di 2002 dari 3,8% pada 2001. Konsekuensinya tingkat pengembalian atas modal (ROE) turun ke 7,3% di 2002 dari tingkat rata-rata 5 tahunan sebesar 8,7%. Namun dengan strategi ekpansi yang tepat outlook MPP ini menurut Pefindo masih dalam katagori stabil untuk terus bisa memperkuat kepemimpinannya di industri ritel. Penjualan Matahari di 2003 menurut e-samuel.com kembali turun 3% dibandingkan dengan periode yang sama tahun sebelumnya menjadi Rp.5,06 triliun, namun laba operasi dilaporkan meningkat 70% dari periode yang sama tahun sebelumnya menjadi Rp150,9 miliar. Peningkatan ini terutama disebabkan oleh turunnya beban penjualan dan beban operasi masing-masing sebesar 3% YoY (Year on Year) dan 6% YoY. Saham Matahari saat ini diperdagangkan dengan kisaran harga Rp.550 per saham.
Menurut Asosiasi Pengusaha Ritel Indonesia (Aprindo), secara keseluruhan nilai penjualan bisnis ritel di Indonesia hingga akhir 2003 sudah mencapai angka Rp300 triliun. Dari angka ini, Rp 33 triliun disumbangkan oleh penjualan anggota Aprindo. Tahun ini Aprindo memperkirakan nilai penjualan akan meningkat 10%. Angota Aprindo terdiri dari 2300 jaringan out let ritel dengan sebanyak 1.600 out let ritel kecil ukuran 50 m2. Matahari (MPP) hingga akhir 2003 telah mengoperasikan 75 department store dan 58 outlet supermarket di 38 kota di seluruh Indonesia. Dengan berbekal nama besar, merek yang kuat dan dengan strategi ekspansi jaringan, apakah ini pertanda baik bagi Matahari?

–Oleh Hizbullah Arief di Jakarta

Perubahan Pola Dalam Bisnis Ritel

Pola-pola penjualan ritel yang ada secara konvensional mengalami perubahan dan mengalami gangguan-gangguan dari bentuk pelaku bisnis retail yang lain.

Untuk menemukan pola-pola bisnis ritel secara e-commerce ( Amir Hartman dalam bukunya “Net-Ready” (Hartman, 2000) secara lebih terperinci lagi mendefinisikan E-Commerce sebagai “suatu jenis dari mekanisme bisnis secara elektronis yang memfokuskan diri pada transaksi bisnis berbasis individu dengan menggunakan internet sebagai medium pertukaran barang atau jasa baik antara dua buah institusi (B-to-B) maupun antar institusi dan konsumen langsung (B-to-C)”. ), tentu saja harus Mempelajari transformasi dari pola-pola penjualan retail secara fisik.

Permasalahan inti dalam perdagangan retail mempunyai 4 elemen

1. Mendapatkan product yang tepat,
2. harga yang tepat,
3. waktu yang tepat
4. Tempat yang tepat

Ada 4 pengacau dalam retail bisnis menurut Joseph L.Bower dan Clayton M

Pengacau pertama datang dalam bentuk Departmen Stores.

Kelebihan Department stores dibanding retail biasa adalah kecepatan perputaran barang dan mampu menampilkan jumlah product yang sangat banyak dalam 1 store mereka.

Department Store rata memperoleh keuntungan 40 % setiap kali perputaran barangnya ( rata-rata 3 kali setahun ),jadi mereka bisa memperoleh keuntngan 120 %/thn.

Pengacau kedua adalah Toko pemberi diskon

Hampir sama dengan Toko pemberi Diskon mereka bisa memberikan diskon s/d 23%/thn dan bisa sampai 5 kali perputaran / tahunnya.

Bisnis retail melalui internet belum bisa diukur secara signifikan, tetapi Amazon.com mampu mendapat marjin 5%/tahun dengan perputaran barang sebanyak 25 kali / tahun, hampir sebanding dengan marjin dari bisnis retail secara fisik dengan Department stores dan Toko pemberi diskon.

Toko pemberi diskon pada akhirnya akan melawan sesama toko pemberi diskon yang lain, karena toko retail biasa sudah bukan menjadi lawan mereka.

Pengacau ketiga datang dalam bentuk Bisnis ritel dalam bentuk Katalog

Sasarannya adalah konsumen yang berada di kedalaman pemukiman, ini juga yang disebut oleh “Richard sears” sebagai rumah perbekalan paling murah didunia , dan mengkompensasikan kekurangan pelayanan pribadi dengan jaminan uang kembali.

Katalog adalah dasar dari toserba online yang ada saat ini.

Pengacau Keempat dan terbesar yang sedang berlangsung saat ini adalah Online retail seperti yang dilakukan pelaku bisnis online karena sama mendasarnya dengan tiga kekacauan sebelumnya.

Dari 3 pengacau sebelumnya Peretail Internet mampu mengemban 4 tugas besar semua pelaku retail sebelumnya, yaitu : Product, tempat, harga dan waktu.

Poduct ? semua product bagus dan baik dapat ditampilkan disitu
Tempat ? Web adalah toko yang sangat baik dan tidak ada satupun toko konvensional dapat menandinginya.
Harga ? Online retail adalah surga bagi Konsumen karena penawaran yang sangat fleksibel tiada banding, dengan hanya marjin 5% saja Amazon.com dapat memutar barangnya sebanyak 25 Kali /tahun.
Waktu ? Dengan Toko retail online berupa web, toko bisa buka 24 jam penuh 7 hari setiap waktu tanpa perlu ada yang menjaga, sehingga transaksi dapat dilakukan anytime , anywhere.

Seiring waktu bisnis retail online mulai merubah strateginya dari generalis ( konsep department store ) ke Spesialis, yaitu dengan hanya menawarkan product2 tertentu, misalnya :

sebuah web hanya menjual Buku ( online book stores ) dll.

Akhir dari Resume ini adalah bahwa bisnis retail konvensional dengan retail internet tetap harus berhubungan, karena dalam kenyataannya bahwa seseorang yang membutuhkan sesuatu barang dengan cepat pasti akan menuju mobilnya tanpa menuju komputernya.

source by Clayton M Christensen dan Richard Sear Tedlow